معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد به کارکنان

بازخورد یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریتی است، با کمک آن این امکان برای کارکنان فراهم می‌شود که بدانند در مسیر درست هستند یا به بیراهه می‌روند؟ در عین حال بازخورد یکی از وحشتناک‌ترین کلماتی‌ست که شنیده می‌شود و ارائه بازخورد برای مدیران و شنیدن آن برای کارکنان کار راحتی نیست. این امر به ویژه در مواردی است که افراد انتظارات را برآورده نمی‌کنند و یا اشتباهاتی مرتکب شده‌اند.

برای کمک به حل این چالش مدل‌ها و چهارچوب‌هایی در زمینه ارائه بازخورد به کارکنان ارائه شده است، که کمک می‌کند با مدیریت احساسات، بازخوردها را به شکل اثربخش‌تری ارائه کنیم. در این مقاله قصد دارم مدل IDEA در ارائه بازخورد را به شما معرفی کنم که با کمک یک چهارچوب ساده به شما در مدیریت مکالمات بازخوردی دشوار، کمک می‌کند.

مهارت بازخورد

بازخوردهایی که از دیگران دریافت می‌کنیم در یادگیری و بهبود عملکرد ما حیاتی‌اند. اما بسیاری از مدیران و سرپرستان از ترس این که دریافت کننده بازخورد آن را نپذیرد، مخالفت کند، ناراحت شود و رابطه خوب فعلی شما آسیب ببیند در ارائه بازخورد فلج می‌شوند. سایر سرپرستان و مدیرانی هم که مشکلی ندارند که به افراد بگویند دقیقاً چه اشتباهی کرده‌اند و برای بهبود چه کارهایی باید انجام دهند شیوه درست انجام این کار را بلد نیستند و باعث واکنش منفی افراد می‌شوند، در نتیجه تلاش آنها برای بهبود وضعیت نتیجه عکس می‌دهد. چهارچوب مدل IDEA در ارائه بازخورد به ما کمک می کند، کارکنان را از موضع دفاعی خارج کرده و امکان پذیرش بازخورد را افزایش دهیم.

معرفی مدل IDEA در ارائه بازخورد

بر اساس این مدل در هنگام ارائه بازخورد می‌بایست به چهار موضوع توجه کنید که حروف اول آن‌ها کلمه IDEA را تشکیل می‌دهد.

I: Identify
شناسایی کنید.

در اولین مرحله، رفتار خاصی که باید تغییر کند و می‌خواهید در خصوص آن فیدبک بدهید را شناسایی کنید. چه رفتاری مطلوب نیست و قرار است به شکلی متفاوت انجام شود؟
مثال: سارا، میزان شکایات مشتریان طی ماه اخیر ۱۰ درصد افزایش داشته است.

D: Describe
توصیف کنید.

در این مرحله گیرنده فیدبک باید بفهمد که رفتار او چه تاثیری بر شما، تیم، سازمان و یا مشتریان داشته است و چرا تغییر این رفتار مهم است؟ به کارگیری زبان توصیفی بجای نوع قضاوتی، افراد را از موضع تدافعی جدا می‌کند.
مثال: این میزان شکایت ما را از رقبا عقب می‌اندازد و من نگرانم که میزان فروش را هم به مرور کاهش دهد.

E: Encourage
تشویق و حمایت کنید.

در این مرحله به بازخورد گیرنده را به تغییر تشویق کنید. نشان دهید که همراهید و از او حمایت می‌کنید.
مثال: مطمئنم می‌تونیم راهی پیدا کنیم که این وضعیت رو تغییر بدیم، همونطور که قبلا هم این اتفاق افتاده من هم هر جا لازم باشه کنارت هستم.

A: Agree

بر روی یک برنامه عملیاتی توافق کنید.

اقدام، آخرین مرحله مدل بازخورد IDEA است. در این مرحله باید روی برنامه عملیاتی برای تغییر رفتار با کارمند توافق کنید. یادمان باشد که بازخورد می‌بایست منجر به یک برنامه عملیاتی برای تغییر شود.
مثال: تا جلسه بعد گزارشی به تفکیک مشتریان ناراضی در حوزه‌های مختلف تهیه کن و هفته آینده مجدد در مورد آن گفتگو کنیم.

سخن آخر این‌ که گفتگو در قلب یک بازخورد موثر حضور دارد در حین گفتگو به افراد فرصت دهید که آزادانه پاسخ دهند و با دقت و همدلی به پاسخ‌ها گوش کنید اما مواظب باشید بیش از حد بر روی گذشته متمرکز نشوید. بر روی آینده و آن چه فرد می‌تواند بهبود دهد و همچنین فرصت‌‌ها و راه حل‌ها متمرکز شوید.
یادمان باشد که یک فیدبک اثربخش می‌بایست همیشه امید و گذرگاهی برای رشد و بهبود ایجاد کند. از آن به عنوان سلاحی برای خالی کردن خشم، کینه، اعمال نفوذ و ایجاد ناامیدی استفاده نکنید.

ارزیابی عملکرد چیست؟

ارزیابی عملکرد (Performance Appraisals) یک فرآیند رسمی و منظم است که عملکرد کلی یک کارمند و سهم وی را در عملکرد شرکت ارزیابی می‌کند. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد، عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان را در مقایسه با معیارهای از پیش تعریف شده نشان می‌دهد.

ارزیابی‌ عملکرد معمولاً یک یا دو بار در سال و در ابتدا و حدود نیمه سال انجام می‌گیرد. جلسات ارزیابی عملکرد، رسمی هستند که در آنها مدیر مستقیم یا سرپرست، عملکرد کارمند را در وظایف اصلی و مسئولیت‌های او ارزیابی می‌کند.

ارزیابی عملکرد اختصاص زمان مشخصی برای ارزیابی عملکرد شغلی، بستری برای ارائه بازخورد، شناسایی فرصت‌های رشد و توسعه و کمک به تعریف افزایش حقوق و پاداش کارکنان است.

چرا ارزیابی عملکرد کارکنان مهم است؟

اهمیت ارزیابی عملکرد را می‌توان در تأثیری که بر نتایج سازمان می‌گذارد مشاهده کرد، از جمله:

تسهیل رشد و پیشرفت کارکنان

ارزیابی عملکرد به کارکنان این امکان را می‌دهد تا فرصت‌های پیشرفت شغلی و مسیرهای ارتقا را شناسایی کنند.

تقویت تعهد و نگهداشت کارکنان

دریافت بازخورد سازنده و مشاهده فرصت‌های رشد در درون سازمان به حفظ کارکنان کمک و آنها را به ماندن طولانی‌تر در سازمان ترغیب می‌کند.

کاهش شکاف مهارتی و تقویت عملکرد سازمان

سازمان‌ها با شناسایی فرصت‌های بهبود از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان، می‌توانند شکاف‌های مهارتی را برطرف کنند، برای آینده آماده شوند و به مزیت رقابتی دست یابند.

بهبود ارتباطات

جلسات ارزیابی عملکرد فرصتی برای بحث منظم در مورد عملکرد، اهداف و انتظارات فراهم می‌آورد که به بهبود ارتباط بین مدیران و کارکنان کمک می‌کند.

پاسخگویی

تعیین انتظارات روشن برای کارکنان در یک فرایند رسمی ارزیابی، آنها را پاسخگو نگه می‌دارد.

تصمیم گیری عادلانه و شفاف

فرآیند ارزیابی عملکرد با ساختار خوب، رویکردی استاندارد و منسجم برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه می‌دهد که می‌تواند عدالت را برقرار کرده و سوگیری را کاهش دهد.

مراحل ارزیابی عملکرد کارکنان

۱. تعیین اهداف و انتظارات شفاف

اولین قدم در ارزیابی عملکرد کارکنان تعریف اهداف و انتظارات شفاف است . انتظارات و اهداف آتی خود را به صورت دقیق مطرح کنید و اجازه دهید کارمند هم انتظاراتش را طرح کند. این اهداف باید: خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و مبتنی بر زمان باشند.

مثل هدف افزایش فروش سه ماهه به میزان ۱۰ درصد برای یک کارشناس فروش

۲. تعریف شاخص‌های ارزیابی عملکرد

قدم دوم تعریف شاخص‌های کلیدی است که برای ما میزان تحقق اهداف مرحله قبل را آشکار می‌کند و به ما امکان ارزیابی کار کارکنان را می‌دهد، مثلا اگر هدف ما افزایش فروش است، میزان فروش برای یک فروشنده یک شاخص کلیدی عملکرد است. تعداد مشتریان جدید، تعداد خطاها، نرخ خروج کارکنان، امتیاز رضایت مشتریان، میزان آموزش‌های اثربخش نمونه‌هایی از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای مشاغل مختلف هستند.

۳. برگزاری جلسه ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

عملکرد فرد را قبل از جلسه ارزیابی کنید و با فرد در مورد هدف جلسه و خروجی آن صحبت کنید و نگرانی‌های وی را برطرف نمایید. محیطی غیر رسمی که در آن تبادل نظر کامل، صریح اما دوستانه اتفاق بیفتد فراهم کنید. همه مدارک مربوط به جنبه‌های مثبت و منفی عملکرد فرد را جمع آوری کرده و برای آن شواهد و مصداق‌های روشن داشته باشید. برای ارائه بازخورد به شکل اثر بخش در جنبه‌های مثبت و منفی عملکرد، چهارچوب و مدل داشته باشید.

از فرد بخواهید خود ارزیابی از عملکرد خود، طی دوره گذشته ارائه دهد و طی جلسه فرصتی را برای بحث آزاد در خصوص عملکرد فرد و نیازهای توسعه‌ای او فراهم کنید.

۴. نتیجه گیری جلسه و تعیین اهداف بعدی

آخرین گام و مهمترین آن، تعیین اهداف جدید برای کارمند و مشخص کردن اقدامات بهبود است. تعریف کنید که آیا کارکنان برای دستیابی به اهداف جدید نیاز به آموزش دارند یا خیر؟ یک نقشه راه شفاف طراحی کنید که هر دو طرف با آن موافق باشند. همه مواردی که در جلسه مورد بحث قرار گرفته را به همراه مراحل بعدی مکتوب کرده و برای کارمند و منابع انسانی ارسال کنید.

نمونه‌های ارزیابی عملکرد

وقت‌شناسی

مثبت: کارمند به طور مداوم سر وقت به محل کار می‌رسد، تمام پروژه‌ها را قبل از موعد یا سر موعد تحویل می‌دهد و در تمام جلسات الزامی به موقع شرکت می‌کند.

منفی: کارمند اغلب با تأخیر به سر کار می‌رسد و اغلب پروژه‌ها را بعد از مهلت تعیین‌شده تحویل می‌دهد.

مسئولیت‌پذیری

مثبت: صرف نظر از اینکه نتیجه خوب باشد یا بد، کارمند همیشه پیشقدم می‌شود و مسئولیت سهم خود را در پروژه می‌پذیرد.

منفی: کارمند از پذیرش مسئولیت اعمال خود کوتاهی می‌کند. تمایل دارد که تقصیر را به گردن دیگران بیندازد.

ارتباطات

مثبت: کارمند دارای مهارت‌های ارتباطی عالی است. همیشه قبل از پایان مکالمه اطمینان حاصل می‌کند که درک یکسان از گفتگو اتفاق افتاده است.

منفی: کارمند دارای مهارت‌های ارتباطی ضعیفی است. همکاران و مشتریان اغلب در درک پیام مورد نظر مشکل دارند و سردرگمی ایجاد می‌شود.

جمع‌بندی

ارزیابی عملکرد کارکنان فراتر از یک کار تشریفاتی است. این ارزیابی‌ها اطلاعات ارزشمندی در مورد عملکرد کارکنان ارائه می‌دهند که به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهد تا نحوه تخصیص منابع، پاداش، افزایش حقوق و ارتقاء شغلی را تعیین کنند. این اطلاعات همچنین برای درک زمینه‌هایی که به خوبی کار می‌کنند و زمینه‌هایی که نیاز به بهبود دارند، بسیار مهم است.

واحد منابع انسانی باید فرآیندهای ارزیابی عملکرد جامع را ایجاد و طراحی کنند که به شرکت‌ها امکان دهد از اطلاعات به دست آمده بهترین استفاده را ببرند. به این ترتیب، آن‌ها به شرکت‌ برای تسهیل رشد کارکنان، تصمیم‌گیری بهتر و در نهایت، ارتقای عملکرد سازمان کمک می‌کنند.

دنیای متاورس metaverse چیست و چه آینده ای دارد ؟

متاورس چیست؟

متاورس از دو واژه متا (Meta) و ورس (Verse) تشکیل شده است. کلمه متا به معنی «برتر» و ورس که از کلمه «Universe» گرفته شده به معنی «جهانی» است. به این ترتیب عبارت متاورس را می‌توان «جهان برتر» یا «برتر از جهان» تلقی کرد.

متاورس به عنوان یک شبکه‌ مجازی عمل کرده که در آن کاربران قادر خواهند بود با یکدیگر و با دیگر اجزای محیط اطراف خود تعامل کنند. به عبارتی دیگر، در دنیای متاورس افراد به صورت آنلاین و مجازی به نقش‌آفرینی می‌پردازند.

این دنیای مجازی، جنبه‌های مختلف شبکه‌های اجتماعی،‌ بازی‌های ویدیوئی، فناوری واقعیت مجازی (VR) و واقعیت افزوده (AR) و در نهایت بلاک‌ چین را با یکدیگر ادغام می‌کند. به همین دلیل متاورس را می‌توان به دنیایی که توسط واقعیت‌های مجازی و واقعیت‌های افزوده ساخته می‌شود هم نسبت داد.

با افزایش نفوذ بلاک‌چین در دنیای فناوری، پای متاورس به بازی‌های بلاک‌چینی باز شد. بازی‌هایی که افراد در آن می‌توانند آیتم‌های بازی را با خرید ارز دیجیتال بدست بیاورند. البته توجه داشته باشید نوع عملکرد بازی‌های متاورس در بلاک‌چین، تفاوتی با بازی‌های غیر بلاک‌چینی ندارد و فقط دارایی‌های بازیکن در بازی به توکن تبدیل شده است.

تاریخچه متاورس

با وجود اینکه هنوز خیلی با نمونه‌های کاربردی فناوری متاورس فاصله داریم اما این مفهوم مدتهای طولانی و برای چندین دهه است که در داستان‌ها، بازی‌های رایانه‌ای و فناوری‌های دیجیتال مطرح بوده است. در حقیقت واژه متاورس و خلق آن به دهه ۹۰ میلادی زمانی که نیل استفنسون (Neal Stephenson) کتابی با نام اِسنو کرَش (Snow Crash) منتشر کرد باز می‌گردد.

این نویسنده در این کتاب برای اولین بار مفاهیمی مثل متاورس و آواتار (Avatar) را در قالب داستان پیش‌بینی کرد. مفاهیمی که سالها بعد از آن با همین نام به دنیای دیجیتال راه پیدا کردند. این ماجرا به همین جا ختم نمی‌شود. مدت‌ها بعد نویسنده کتاب بازیکن شماره یک آماده (Ready Player One) ، ارنست کلاین (Ernest Cline) به روایت زندگی انسانها در سال ۲۰۴۴ می‌پردازد.

در این کتاب روایت شده انسان‌ها می‌توانند زندگی مشقت‌باری که در دنیای واقعی دارند را با زندگی در دنیای مجازی و دیجیتال ادامه دهند. نگاهی به همه این جریانات و در نهایت تغییر نام فیس‌بوک به متا همه نشان‌دهنده این است که از گذشته تاکنون برنامه‌های زیادی برای مقوله متاورس وجود داشته است.

ویژگی‌های متاورس

• حضور

به عنوان اولین و مهم‌ترین ویژگی متاورس به حضور یا همان Presence می‌توان اشاره کرد. منظور از کلمه حضور در متاورس این است که کاربران در این دنیای مجازی و در کنار باقی کاربران، احساس حضور کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که این احساس حضور به افزایش کیفیت تعاملات در این دنیای مجازی کمک می‌کند.

نکته‌ای که باید در اینجتا به آن اشاره کنیم این است که این احساس حضور و نزدیکی با دیگران، از طریق هدست و نمایشگرهایی که در مقابل شما قرار دارند انتقال پیدا می‌کند.

• همکاری

قابلیت همکاری یکی دیگر از جوانب مهم در دنیای متاورس محسوب می‌شود. با کمک این قابلیت کاربران می‌توانند به همه‌جای این دنیای مجازی سفر کرده و با یکدیگر همکاری کنند. به عبارتی دیگر یکپارچگی موجود در متاورس به کاربران این امکان را داده تا با داشتن یک آواتار یکسان بتوانند در عمه بخش‌های آن حضور داشته و از امکانات آن برخوردار شوند.

• استانداردسازی

استانداردسازی یا همان Standardization یکی از اصلی‌ترین ویژگی‌ها و جوانب متاورس است که بر اهمیت آن می‌افزاید. همانطور که هر سیستم و سازمانی برای استانداردشدن نیاز به یک سیستم استانداردسازی دارد، متاورس نیز از این قاعده مثتثنی نیست.

جالب است که بدانید ایجاد این ویژگی در دنیای مجازی متاورس تا حدی حائز اهمیت بوده که حتی یک سازمان بین‌المللی برای آن در نظر گرفته شده تا پروتکل‌های استاندارد متاورس را تأیید کند.

• دنیای بی انتها

متاورس مفهوم و تعریف گسترده‌تری نسبت به دنیای واقعی که دارد که در آن زندگی می‌کنیم. با توجه به اینکه دنیای متاورس به غضاهای فیزیکی محدود نیست تا بی‌نهایت امکان گسترش آن وجود دارد و حد و مرزی برای آن وجود ندارد. به طور خلاصه باید گفت متاورس دنیای بی‌پایان است.

• هم زمانی

همزمانی یکی از ویژگی‌های مهم و قابل توجه در متاورس است. این بدان معناست که در دنیای متاورس امکان و قابلیت ارتباط و تعامل بین کاربران سراسر جهان به صورت همزمان وجود دارد. به عبارتی دیگر حوزه متاورس توانایی تعامل و ارتباط میان میلیاردها کاربر در زمان واقعی را فراهم می‌کند.

• سرعت

این ویژگی هم یکی از مهمترین شاخصه‌های متاورس بوده چراکه در آن، نیازی به جستجو برای هیچ موضوعی نیست در متاورس همه‌چیز حتی هرگونه اطلاعات به‌صورت آنی در متاورس قابل دسترس کاربران است.

• پایداری

ویژگی پایداری در متاورس به منزله امکان دسترسی‌ همیشگی است. شما می‌توانید ساختمان‌های مجازی جدید یا اشیاء دیگری را در دنیای متاورسی خود ایجاد و اضافه کنید. همچنین می‌توانید آنها را انگونه که می‌خواهید تغییر دهید و نکته جالب توجه این که این تغییرات در بازدیدهای بعدی شما هم اعمال ده و ذخیره می‌شوند.

• هزینه

از مزیت‌های بارز و محبوبی که در دنیای متاورس وجود دارد حذف هزینه‌های دنیای فیزیکی مثل هزینه رفت‌و‌آمد، آموزش‌، خرید سخت‌افزارها و نرم‌افزارها و موارد دیگر می‌شود. چون نه دیگر نیازی به رفت و آمد هست و نه خرید سخت افزار یا نرم افزار. امری که در برخی موارد می‌تواند سبب بهبود وضعیت زندگی انسان شود.

محدودیت‌های متاورس

• عدم انطباق و سازگاری برخی افراد

در عصر حاضر که عصر تکنولوژی و فناوری است و همه چیز به سمت ماشینی شدن پیش می‌رود هنوز هم افرادی هستند که حاضر نیستند روش‌ها و شیوه‌های زندگی سنتی خود را ترک کرده و به زندگی مدرن روی بیاورند. به عنوان مثال کسانی که ترجیح می‌دهند به جای مطالعه کتاب‌های الکترونیکی یا همان eBookها نسخه چاپی و کاغذی آن را مطالعه کنند.

افرادی که ترجیح می‌دهند به‌جای استفاده از همراه بانک، از پول نقد استفاده کنند. به جای خرید آنلاین ترجیح می‌دهند به داخل فروشگاه رفته و خودشان از نزدیک خریدشان را انجام دهند. حال چطور می‌توان از این افراد انتظار داشت که وقتی هنوز به خوبی نمی‌توانند با اینترنت ارتباط برقرار کنند، با Metaverse انطباق و سازگاری داشته باشند.

• حذف لذت‌های فیزیکی در دنیای واقعی

یکی دیگر از محدودیت‌ها و در واقع نقاط ضعفی که متاورس برای انسانها به ارمغان می‌آورد از بین بردن و حذف لذت‌های فیزیکی است. همانطور که گفتیم در متاورس شما هر آنچه را که بخواهید و به هر جایی که مدنظرتان باشد در کمترین زمان ممکن دسترسی خواهید داشت و این یعنی تجربه نکردن بسیاری از لذتها که تاکنون تجربه می‌کردید.

مثلا در زندگی واقعیتان شاید یکی از لذتها در هنگام سفر دیدن مناظر و مسیر سفر بوده که این در متاورس دیگر قابل دست یافتن نیست چرا که در حد ثانیه به دورترین مکان‌های موردنظرتان سفر خواهید کرد.

یا مثلا لذت تعمیر یک وسیله قدیمی، درس دادن و بازی کردن با بچه‌ها، تمیز کردن محیط زندگی، ورزش‌ صبحگاهی، قدم زدن‌های شبانه با دوستان و بسیاری از لذت‌های دیگر که در متاورس حذف شده است.

شاید برای کسانی که از پیرفت تکنولوژی لذت می‌برند این محدویت‌ها مسئله مهمی نباشد و حتی از نظرشان خنده‌دار هم باشد، اما به خاطر داشته باشید یک زندگی رقابتی و کاملاً هدف‌محور هم معایب خاص خودش را دارد و می‌تواند به روحیات انسان آسیب وارد کند.

آیا متاورس جایگزین اینترنت خواهد شد؟

نگرشی که این روزها در بسیاری از محافل و بر سر زبان بسیاری از کاربران میشنویم این است که متاورس قرار است جای اینترنت را بگیرد و حتی خیلی‌ها متاورس را اینترنت آینده نامگذاری کرده‌اند. شاید این نظر تا حدی درست باشد. چراکه متاورس کلیه اطلاعات و داده‌ها را برای ما دست یافتنی می‌کند و با این تفاسیر دیگر به اینترنت نیازی نخواهیم داشت.

اما از سوی دیگر داده‌ها حاکی از وجود چیزی حدود ۱.۷ میلیارد وب‌سایت در سراسر جهان است. کاملاً مشخص است این حجم از اطلاعات چیزی نیست که براحتی بتوان آن را به پروژه‌ای مثل متاورس انتقال داد. مارک زاکربرگ، متاورس را نسخه‌ای متفاوت از اینترنت فعلی دانسته و بر این موضوع تاکید دارد که اینترنت فعلی همچنان در اختیار کاربران خواهد بود. با این حال بسیاری از خدمات در اینترنت، جای خود را به خدمات جدیدی در متاورس مخواهد داد.

شناسایی و تبیین ابعاد ، مؤلفه ها و شاخص های شایستگی مدیران متخصص...

شناسایی و تبیین ابعاد ، مؤلفه ها و شاخص های شایستگی مدیران متخصص در حوزه شتاب دهنده های حوزه انرژی در ایجاد کسب و کارهای نوپا در پارک های علم و فناوری

حسین علی آبادی1

چکیده :
چکیده : پارک های علم و فناوری نقش اساسی در ایجاد و توسعه موسسات فناوری و مراکز تحقیقات حرفه ای دارند. علاوه بر آنکه حضور واحدهای تحقیق و توسعه در چنین محیطی امکان برقراری ارتباط و همکاری فنی با مجموعه های مکمل خود مانند شرکتهای خدمات مهندسی، موسسات طراحی و مهندسی و مراکز تحقیقات حرفه ای را تسهیل نموده و پیوند صحیح و مناسبی برای تامین منابع و نیازهایی گروهی متناسب با فعالیتهای تحقیق و توسعه فراهم می شود. پژوهش حاضر با هدف شناسایی و تبیین ابعاد ، مؤلفه ها و شاخص های شایستگی مدیران پارک های علم و فناوری مدیران متخصص در حوزه شتاب دهنده های حوزه انرژی در ایجاد کسب و کارهای نوپا در پارک های علم و فناوری به منظور ارائة مدل مفهومی انجام گرفته است. روش تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر گردآوری اطلاعات توصیفی اکتشافی است. در اين تحقيق جامعه آماري شامل دو بخش است بخش کیفی که شامل 8 نفر از خبرگان و مدیران موفق شتاب دهنده های فعال ایران در حوزه انرژی است و بخش کمی که شامل مدیران و مربیان شتاب دهنده های فعال ایران در حوزه انرژی در پارک های علم و فناوری می‌باشد. که تعداد آنها 158 نفر می‌باشند ؛ برای طراحی مدل شایستگی مصاحبه شد و ابزار مطلوب پس از تعیین روایی صوری، محتوایی و سازه، همچنین تعیین پایایی با استفاده از آلفای کرونباخ (763/0) تدوین و اجرا شد. با توجه به اهمیت پارک های علم و فناوری و همچنین اهمیت -شایستگی های مدیران برای موفقیت این پارک ها، مدل مذکور برای تصمیمگیرندگان و مشاوران شغلی به منظور انتخاب مدیران این پارک ها و هدایت و راهنمایی مدیران کاربرد دارد. کلید واژه : الگو، الگوی شایستگی مدیران، پارک های علم و فناوری، شایستگی
کلمات کلیدی : کلید واژه : الگو، الگوی شایستگی مدیران، پارک های علم و فناوری، شایستگی

بررسی نقش شتاب دهنده های حوزه انرژی در ایجاد کسب و کارهای نوپا. حسین علی آبادی1 نوراله اسدی2 رضا صفا

چکیده :
فرآیند شتاب دهی با ارزیابی و انتخاب از میان کسب وکارهای متقاضی آغاز می شود. شناخت معیارهایی که در فرآیند ارزیابی و انتخاب مورد استفاده قرار می گیرند از یک سو برای شتاب دهنده ها و از سوی دیگر برای متقاضیان پذیرش در دوره های شتاب دهی حائز اهمیت است. هدف کلی تحقیق، بررسی نقش شتاب دهنده های حوزه انرژی در ایجاد کسب و کارهای نوپا می‌باشد. در اين تحقيق جامعه آماري شامل دو بخش است بخش کیفی که شامل 8 نفر از خبرگان دانشگاهی و مدیران موفق شتاب دهنده¬های فعال ایران در حوزه انرژی است و بخش کمی که شامل تمامی مدیران و مربیان شتاب دهنده¬های فعال ایران در حوزه انرژی می‌باشد. که تعداد آنها 158 نفر می‌باشند. پژوهش حاضر به لحاظ هدف جزء پژوهش¬های توسعه¬ای-کاربردی و از نظر نوع تحقیق اکتشافی است. همچنین، داده¬ها به روش آمیخته(کیفی-کمی) گردآوری شده است. برای گردآوری داده‌ها از پرسشنامه محقق ساخته استفاده گردید که از روایی صوری برخوردار است و برای تعیین پایایی از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. ضریب آلفا کرونباخ برای پرسشنامه (763/0) محاسبه گردید، که این ضریب از نظر آماری قابل قبول می‌باشد و دلالت بر پایائی پرسشنامه دارد. برای آزمون فرضیه‌ها در این پژوهش، از نرم افزار نرم‌افزار spss نسخه 22 و نرم افزار لیزرل نسخه 5/8 استفاده شده است. روش‌های آماری مورد استفاده در این پژوهش را آزمون معادلات ساختاری به منظور بررسی فرضیه‌ها و ضمنا از آزمون تحلیل سلسله مراتبیAHP جهت رتبه‌بندي متغيرها استفاده شده است. نتایج نشان می‌دهد که در مقایسه 5 عامل بعد مسأله-راه حل، امکان کپی برداری یا جایگزینی محدود با 71 درصد در رتبه اول تاثیرگذاری، و آمادگی نمونه محصول با 6/53 درصد در رتبه آخر قرار دارد. در مقایسه 5 عامل بعد تیم کارآفرینی، اشتیاق و جدیت تیم با 8/83 درصد در رتبه اول تاثیرگذاری، و تخصص فنآوری در تیم با 4/48 درصد در رتبه آخر قرار دارد. در مقایسه 5 عامل بعد شتاب دهنده، تصور مثبت از بازده سرمایه گذاری با 2/62 درصد در رتبه اول تاثیرگذاری، و نقدشوندگی سرمایه با 4/57 درصد در رتبه آخر قرار دارد. در مقایسه سه بعد اصلی، بعد شتاب دهنده با 92 درصد در رتبه اول تاثیرگذاری، بعد مسأله-راه حل با 3/55 درصد در رتبه دوم و بعد تیم کارآفرینی با 53 درصد در رتبه سوم قرار دارد. نتایج پژوهش نشان می¬دهد که شتاب دهنده¬ها در حوزه انرژی از 22 معیار در سه بعد مسئله- راه¬حل، تیم کارآفرین و شتاب دهنده و ایجاد کسب و کار استفاده می¬کنند. این معیارها نه فقط یک بعد را به صورت مستقل بلکه آن را در تعامل با دو بعد دیگر سنجش می¬نمایند. در واقع تناسب میان مسئله-راه¬حل و تیم، تناسب مسئله-راه¬حل و شتاب دهنده و همینطور تناسب دو بعد تیم کارآفرین و شتاب دهنده نیز در بررسی نقش شتاب دهنده های حوزه انرژی در ایجاد کسب و کارهای نوپا با معیارهایی مورد بررسی قرار می¬گیرد.
کلمات کلیدی : مسئله- راه¬حل، تیم کارآفرین، شتاب دهنده، کسب و کار

موثرترین راهکارهای بهبود عملکرد کارمندان که هر مدیری باید بداند

به نظر شما چگونه یک مدیر می‌تواند در عین صرفه‌جویی در زمان، میزان عملکرد کارمندانش را تا حد زیادی بهبود ببخشد؟ استخدام نیروی بااستعداد، اولین قدم در جهت بهبود عملکرد سازمان است. کار اصلی شما به عنوان یک مدیر زمانی شروع می‌شود که بتوانید بهترین عملکرد آن‌ها را در طول زمان حفظ کنید. آن زمان است که در مسیر موفقیت بلندمدت شرکت قدم برمی‌دارید. شما همچنین این وظیفه مهم را بر عهده دارید که به شکلی هدفمند استراتژی‌هایی را در جهت بهبود عملکرد سازمان به کار ببرید که به پیشرفت کلی تیم کمک ‌می‌کند. در ادامه موثرترین راهکارهای بهبود عملکرد کارمندان را با هم بررسی می‌کنیم.

چرا بهبود عملکرد کارمندان مهم است؟

مهم‌ترین عامل رسیدن یک سازمان به اهدافش را می‌توان میزان عملکرد کارکنانش دانست. به عبارتی می‌توان گفت کارمندانی که به شکل سازنده‌ای در شرکت فعالیت می‌کنند، باارزش‌ترین دارایی آن سازمان به شمار می‌آیند.

آن زمان که کارمندانی متعهد، باانگیزه و خلاقی داشته باشید، می‌توانید با خاطری آسوده به تمام اهدافی که برای سازمانتان تعیین کرده‌اید برسید. این موضوع نه‌تنها می‌تواند به مسیر حرکت درست شرکت در جهت اهدافش کمک کند، بلکه میزان رضایت کارمندان و مدت‌زمان فعالیت آن‌ها را در درون سازمان هم افزایش می‌دهد.

راهکارهای موثر برای بهبود عملکرد کارمندان

هم‌زمان با تغییراتی که در روش کار در جهان شکل می‌گیرد، بسیاری از شرکت‌ها در حال ارزیابی موثرترین راه‌ها برای افزایش عملکرد کارکنان هستند؛ بااین‌وجود اکثر مدیران در تشویق کارمندان به بهبود عملکردشان با چالش‌های زیادی مواجه می‌شوند.

مقابله با چالش‌های پیش‌آمده هم تنها بر عهده مدیران یک سازمان است. آن‌ها باید با ایجاد تغییراتی در سیستم محل کار در برابر این چالش‌ها مقاومت کنند. بازسازی فرهنگ سازمانی به شکلی که مکانیسم‌های پشتیبانی، فرصت‌های بازخورد، توسعه حرفه‌ای و موارد دیگر را شامل شود، می‌تواند به کارکنان کمک کند تا به اهدافی که برای آنها تعیین کرده‌اید برسند.

در ادامه موثرترین اقدامات برای بهبود عملکرد نیروی انسانی سازمان را به شما معرفی می‌کنیم.

۱. وظایف را مطابق با مهارت‌ها تعیین کنید

اطلاع از مهارت‌ها و سبک‌های رفتاری کارمندان برای استفاده از حداکثر کارایی آن‌ها اهمیت زیادی دارد. مثلا یک فرد برون‌گرا، خلاق و خوش‌صحبت برای جایگاه بازاریابی یا ارتباط با مشتریان مناسب است. اینکه از همه کارمندان خود انتظار داشته باشید که در همه چیز عالی باشند خیلی منطقی نیست؛ به‌جای آن، قبل از اینکه به کسی وظیفه یا پروژه‌ای را محول کنید، از خود این سوال را بپرسید که: آیا این شخص برای انجام این کار گزینه مناسبی است؟ اگر پاسختان به این سوال منفی بود، شخص دیگری را برای انجام آن انتخاب کنید که مهارت‌های او با پروژه مطابقت بیشتری دارد.

۲. محتواهای آموزشی را به طور منظم به کارمندان خود ارائه کنید

روند یادگیری یک فرایند مداوم است. اما شما لازم نیست برنامه فشرده‌ای برای آموزش و ارتقای مهارت‌های کارمندان خود در نظر بگیرید. همین که یک تجربه یادگیری مستمر را در برنامه خود بگنجانید و با انتشار محتواهای آموزشی جدید و به‌روز اطلاعات آن‌ها را افزایش دهید، برای رشد آن‌ها کافی است.

هیچ‌وقت آن‌ها را با اسلایدهای خسته‌کننده پاورپوینت خسته نکنید. در عوض از استراتژی‌های جدیدتر و موثرتر برای آموزش استفاده کنید. 

۳. ارتباط هدفمند برقرار کنید

ارتباط ناکارآمد با کارمندان می‌تواند باعث بی‌انگیزگی و سردرگمی بیشتر آن‌ها و بی‌تفاوتی نسبت به وظایفشان شود؛ بنابراین برای جلوگیری از چنین اتفاقاتی به‌عنوان یک مدیر باید بتوانید با کارکنان خود ارتباط موثری برقرار کنید. به شکلی که آن‌ها بتوانند وظایف شغلی و اهداف کلی سازمان را به‌خوبی درک کنند.

شرح شفاف وظایف و مسئولیت‌های آن‌ها، مهم‌ترین اقدام برای ایجاد یک ارتباط موثر با کارمندان است. 

۴. اهدافتان را واضح و متمرکز نشان دهید

اگر کارمندان تصویر روشنی از اهداف شرکت نداشته باشند، نباید انتظار بهبود عملکرد از آن‌ها داشته باشید. باید بتوانید اهدافتان را به‌وضوح برایشان تعریف کنید. طوری که قابل‌اندازه‌گیری، قابل دستیابی و واقع‌بینانه به نظر برسند. در غیر این صورت کارمندان شما بازدهی بسیار کمی خواهند داشت.

به شکل واضحی به کارمندان خود توضیح دهید که دقیقا چه انتظاراتی از آن‌ها دارید و به آن‌ها بگویید هر یک از وظایف آن‌ها چه تاثیری در اهداف کلی شرکت خواهد گذاشت.

۵. دلایل عملکرد ضعیف را شناسایی و برطرف کنید

اگر کارمندان شما آن‌طور که انتظار دارید عملکرد خوبی از خود نشان نمی‌دهند، اولین کاری که باید بکنید این است که دلیل آن را بررسی کنید. شاید فرد مناسبی را برای آن شغل در نظر نگرفته‌اید، یا اینکه آن فرد نیاز به آموزش متمرکزتر و تخصص بیشتری داشته باشد.

با اطلاع از دلیل افت عملکرد کارمندان می‌توانید اقدامات لازم برای رفع مشکل را خیلی زود انجام دهید. بررسی منظم میزان پیشرفت آن‌ها و انجام نظرسنجی‌های مداوم از آن‌ها می‌تواند یکی از موثرترین راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان به شمار بیاید. یکی دیگر از بهترین روش‌ها برای شناسایی عملکرد کارکنان، انجام روش‌های ارزیابی عملکرد و سنجش عملکردی است.

اگر برایتان این سوال پیش‌آمده که سنجش عملکردی چیست، باید گفت این کار جزو فعالیت‌های منظمی است که هر سازمانی با کمک بخش منابع انسانی باید آن را انجام دهد. با کمک  آن می‌توانید حدود توانایی هرکسی را باتوجه‌به وظایف او تخمین بزنید و با سنجش ویژگی‌های او بهترین جایگاه شغلی را برای او در نظر بگیرید یا مسیر پیشرفت شغلی او را هموارتر کنید.

۶. انتظارات خود را مدیریت کنید

در زمان تعیین اهداف و وظایف برای تیم خود باید بتوانید انتظارات خود را مدیریت کنید و با یک دیدگاه واقع‌بینانه به هرکس نگاه کنید. به این نکته دقت کنید که هیچ‌وقت فشار زیاد روی اعضای تیم خود وارد نکنید، سخاوتمندانه رفتار کنید و به آن‌ها زمان کافی برای انجام پروژه‌هایشان بدهید.

۷. از کارمندان خود قدردانی کنید

زمانی که قصد دارید از کارکنان خود قدردانی و تشکر کنید، به این توجه کنید که هرکسی ترجیحات فردی خود را دارد. مثلا ممکن است یک نفر دوست داشته باشد در جمع از او تشکر شود؛ درحالی‌که نفر دیگر به یک تشکر ساده خصوصی راضی باشد.

علاوه‌برآن روش‌های زیادی برای قدردانی و تشکر وجود دارد که انگیزه کارمندان را هم برای ادامه کار افزایش می‌دهد. در ادامه بعضی از آن‌ها را معرفی می‌کنیم:

• مرخصی اضافه: به‌جای پاداش یا افزایش حقوق، می‌توانید به کارمندان خود مرخصی اضافی با حقوق بدهید.
• آن‌ها را به شام یا ناهار دعوت کنید: می‌توانید تیم را برای ناهار، شام یا یک عصرانه ساده بیرون ببرید. یا اگر زمان یا فرصت کافی برای این کار ندارید به آن‌ها کارت هدیه یا کوپن تخفیف از رستوران‌ها یا فروشگاه‌ها را بدهید.
• با دست خط خود از آن‌ها تشکر کنید: برایشان پیام شخصی بفرستید یا در یادداشتی از جانب شخص خودتان از او تشکر کنید.

۸. از تکنولوژی‌های جدید برای کار استفاده کنید

سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های کارآمد می‌تواند به طرز چشمگیری در بهبود عملکرد سازمان تاثیر بگذارد. وسایل ارتباطی پیشرفته یا نرم‌افزارهای آنلاین می‌توانند باعث ساده‌سازی کارها و سرعت بخشیدن به فرایند کار و در نتیجه افزایش کیفیت پروژه کمک کنند.

به‌عنوان‌مثال، به‌جای استفاده زمان‌بر از کاغذ، می‌توانید از فناوری‌های جدید برای ذخیره‌سازی اسناد خود استفاده کنید. فناوری‌های آنلاینی مثل دراپ‌باکس یا گوگل درایو می‌توانند کمک زیادی به شما کنند. یا استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت پروژه مثل ترلو به مدیران تیم برای برنامه‌ریزی کارآمدتر و تعیین وظایف به شکل منظم‌تری کمک کنند.

۹. انعطاف‌پذیر باشید

ایجاد برنامه کاری انعطاف‌پذیر یا انتخاب روزهایی از هفته برای دورکاری می‌تواند به کارمندان کمک کند که سازنده‌تر عمل کند و حس اعتماد و رضایت بیشتری به کارشان داشته باشند. بسیاری از مدیران به‌اشتباه تصور می‌کنند دورکاری می‌تواند میزان بهره‌وری کارمندان را کاهش دهد. درصورتی‌که وقتی کارمندان مجبور نباشند وقت و انرژی‌شان صرف رفت‌وآمد کنند، می‌توانند با میزان انرژی بیشتری در کارها مشارکت داشته باشند.

۱۰. محیط کاری مثبت‌تری بسازید

ایجاد یک محیط کار مثبت می‌تواند پتانسیل اعضای تیم شما را به حداکثر برساند. اول‌ازهمه، کارمندان خود را تشویق کنید که تعادل بین کار و زندگی را رعایت کنند. در قدم بعدی گزینه‌های دورکاری را برای همه امکان‌پذیر کنید.

برای جلوگیری از فرسودگی کارمندان خود، آن‌ها را تشویق کنید که به طور منظم استراحت کنند. اگر حس می‌کنید کارمندانتان استرس دارند، با آن‌ها صحبت کنید و دلیل آن را جویا شوید. 

۱۱. موفقیت‌ها را جشن بگیرید

اکثر مدیران اغلب فراموش می‌کنند که برای تجلیل از کارکنانی که به نتایج قابل‌توجهی دست یافته‌اند، وقت بگذارند. سعی کنید برای تمام پیروزی‌های کوچک و بزرگی که سازمانتان کسب می‌کند جشن بگیرید و از عاملان آن تشکر و قدردانی کنید. به آن‌ها تبریک بگویید تا احساس ارزشمندی کنند تا در عملکردهای بعدی‌شان بسیار بهتر عمل کنند.

کلام آخر

بهبود عملکرد کارمندان همیشه برای رشد هر کسب‌وکاری بسیار مهم است. فراموش نکنید برای اینکه به اهداف سازمانی خود برسید، اول‌ازهمه باید روی اعضای تیمتان سرمایه‌گذاری کنید و آن‌ها را باارزش‌ترین دارایی خود بدانید.

این درست است که روش‌های بهبود عملکرد کارکنان نیاز به زمان و انرژی دارد. اما شک نکنید که ارزشش را دارد. ما در این مقاله موثرترین راهکارهای بهبود عملکرد کارمندان را به شما معرفی کردیم. کارمندان شما با به‌کارگیری این راهکارها خوشحال‌تر و باانگیزه‌تر کار می‌کنند و می‌توانند بهترین پتانسیل خود را نشان دهند.

تاريخچه کارآفرینی

تاريخچه کارآفرینی

اگر چه شروع کارآفرینی به سال‌هاي قبل از قرون وسطي برمي گردد ولي در قرون وسطي به کساني که مسئول اجراي کارهاي عمراني بزرگ بودند، کارآفرين مي‌گفتند، در قرن هفدهم کارآفرين به کسي اطلاق مي‌شد که به‌منظور عرضه خدمات يا تهيه محصولات با دولت قرارداد مي‌بست (عبدلی، ۱۳۹۶، ۸).
ريچارد کانتيلون در سال ۱۷۳۰ يکي از نخستين نظريه‌ها را در مورد کارآفرینی عرضه کرد و به همين دليل برخي او را بنيان گذار اين واژه مي‌دانند او کارآفرين را فردي مي‌دانست که اهل ريسک باشد و بنا به مشاهداتش ريسک شامل حال بازرگانان، کشاورزان، صنعت‌گران و ساير مالکان مي‌شد که به قيمت معلوم مي‌خريدند و به قيمت نامعلوم می‌فروختند و از اين رو در معرض خطر بودند (ارکنا و همکاران، ۲۰۱۴، ۱۳۱).
در قرن هيجدهم به دنبال صنعتي شدن جوامع بين صاحب سرمايه و فردي که به سرمايه نياز دارد تفاوت گذاشته شد. در اواخر قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم بين مديران و کارآفرینان تمايزي قائل نبودند. در اواسط قرن بيستم کارآفرين نوآور پايه ريزي شد در اين دوران بين مدير و کارآفرين تمايز ايجاد شد. در اين دوران شومپيتر(۱۹۳۴) استاد دانشگاه هاروارد نقش مديران و افرادي که کسب و کار ايجاد مي‌نمايند را از کارآفرين جدا نمود. به‌زعم وي هرکدام از فعالیت‌های زير کارآفرینی است: ارائه کالايي جديد؛ ارائه روشي در فرآيند توليد جديد؛ گشايشي بازاري تازه؛ يافتن منابع جديد و ايجاد هر گونه تشکيلات جديد در صنعت(هيسريچ و پيترز،۱۳۸۳).
از اين زمان تاکنون پژوهش‌های مختلف در زمينه کارآفرینی ادامه يافته است. دراکر کارآفرين را فردي مي‌دانست که فرصت‌ها را به حداکثر مي‌رساند. در سال ۱۹۷۰ کالينز و مور بين کارآفرینان مستقل و اداري تمايز قائل شدند(مدل کارآفرینی ۴E زاوير مندوزا)، سوبائر در ۱۹۷۳ کارآفرینی درون سازماني را ابداع کرد. در سال ۱۹۷۵ شاپيرو کارآفرين را فردي مبتکر و سازمان دهنده چند سازوکار اقتصادي و اجتماعي که ريسک و ورشکستگي را مي‌پذيرد تلقي کرد. به‌زعم وسپر (۱۹۸۰) کارآفرين از ديد اقتصاددانان، روانشناسان، تاجران و سياستمداران متفاوت است، او کارآفرینی را به کارآفرینی داخلي و مستقل تقسيم بندي نمود. در سال ۱۹۸۵ پينکات واژه کارآفرینی سازماني را ابداع کرد. از طرف ديگر در آمريکا از اواخر دهه ۱۹۶۰ تا ۱۹۸۰ تعداد ۱۶۳ دانشکده دوره‌هاي کارآفرینی را در زمره آموزش‌های خود قرار دادند. در پنج سال اول دهه هشتاد اين دانشکده‌ها رشد زيادي کرد در سال ۱۹۹۰ تعداد ۵۰۰ دانشکده دوره‌هاي آموزشي در زمينه کارآفرینی برگزار مي‌کردند، تا اين سال برنامه‌هاي آموزشي شامل چهار دسته برنامه به شرح زير بود:

) آگاهي و جهت‌گيري به سمت کارآفرینی؛

۲) توسعه تأسیس شرکت‌ها؛

۳) رشد و بقاي کارآفرینان و شرکت‌های کوچک؛

۴) توسعه آموزش کارآفرینی.

در دهه ۱۹۹۰ کارآفرینی درون سازماني رشد بسيار شديدي کرد. لازم به ذکر است از ابتداي دهه ۱۹۸۰ پژوهش در زمينه آموزش کارآفرینی مورد توجه قرار گرفت و از سال ۱۹۸۵ همزمان با افزايش تعداد دوره‌هاي آموزشي در خصوص روند کارآفرینی روند ديگري نيز در خصوص شناسايي افراد مناسب براي آموزش اهداف خاص آموزش، شيوه‌هاي يادگيري و انواع محتواي درسي آغاز شد(ابعاد ساختاری سازمان های کارآفرینی). لازم به ذکر است در دهه ۸۰ و ۹۰ پژوهش‌های مربوط به کارآفرینی رشد خوبي داشت اگر چه هر چه به زمان حاضر نزديک‌تر مي‌شد پژوهش‌ها منسجم‌تر و هدايت شده‌تر بود (هيسريچ و پيترز، ۱۳۸۳).

کارآفرینی

کارآفرینی سازماني و درون‌سازمانی

 

کارآفرینی سازماني و درون‌سازمانی

واژه‌هايي از قبيل کارآفرینی سازماني و درون‌سازمانی ، كسب و كار شركتي و امثال آن براي توصيف پديده‌ي كارآفريني درون‌سازماني به كار برده شده است. سرانجام كارآفريني درون‌سازمانی، به‌عنوان فرآيند خلق فرصت‌ها باهدف ايجاد ارزش‌هاي نوآورانه، بدون ملاحظه‌ي ديگر منابع (انساني و سرمايه) يا موقعيت كارآفرينانه در سازمان‌های موجود يا جديد، تعريف شد، مفهوم كارآفريني درون‌سازماني در يك بعد وسيع دربرگيرنده‌ي كارآفريني درون سازمان‌های موجود است (يزدان شناس ،۱۳۹۳، ۳۶۷).
تعاريف مختلفي از کارآفرینی سازماني شده است که به بعضي از آن‌ها اشاره می‌شود: كارآفريني سازماني فرآيندي است كه در آن ، محصولات يا فرآيندهاي نوآوري شده از طريق القا و ايجاد فرهنگ كارآفرينانه در يك سازمان از قبل تأسیس شده به ظهور می‌رسد يا به عبارت ديگر مجموعه فعالیت‌هایی است كه از منابع و حمايت سازماني به‌منظور دست يابي به نتايج نوآوران برخوردار است (صمد آقايي ، ۱۳۷۸).

 

کارآفرینی سازماني، يعني کارآفرینی بدون رها کردن سازمان؛ کارآفرینان سازماني در مرزهاي موجود يک سازمان معين فعاليت می‌کنند. پينکات (۱۹۸۵) معتقد است که واژه کارآفرینی سازماني ابداع شده تا فعالیت‌های نوآورانه را در يک بافت سازماني توصيف کند ؛ بنابراين اين واژه کوشش‌هایی را منعکس مي‌کند که توسط افراد سازمان انجام مي‌شود تا کسب و کار موجود را بهبود بخشند(راسخ، ۱۳۸۶، ۳۸). شومپيتر بر اين باور است که کارآفرینی سازماني واژهاي است که از درون دنياي کسب و کار برخاسته و توانايي استفاده از منابع با روش‌های جديد است که منجر به خلق محصولات و خدمات جديد در محيط سازماني مي‌شود (ایال و اينبار ، ۲۰۱۳، ۲۲۲).
در تعريفي ديگر کارآفرینی سازماني به‌عنوان گرايشي تعريف شده که سازمان را درگير فعالیت‌هایی مي‌کند تا بتواند به‌طور موفقيت آميز ، فرصت‌ها را شناسايي و بر روي آن‌ها سرمايه‌گذاري کند. کارآفرين سازماني فردي است که هنگام کار در يک سازمان، از مهارت‌های کارآفرينانه خود استفاده کرده و منابع را سازماندهي مي‌کند تا فعاليت جديدي را ايجاد و مديريت کند؛ کارآفرینان سازماني توليدات ، خدمات و فرآيندهاي جديدي را معرفي مي‌کنند تا شرکت را قادر سازند به رشد و سود بالايي دست يابد، کارآفرینی سازماني همچنين مي‌تواند بهبود يک فرآيند را در درون شرکت در برگيرد (عليمحمدی، ۱۳۹۱، ۶) (ابعاد ساختاری سازمان های کارآفرینی).
زاهرا كارآفريني سازماني را فرايند ايجاد تجارب جديد می‌داند كه از سوي سازمان‌هایی كه سود، وضعيت رقابتي و راهبرد تجارب فعلي را بهبود مي‌بخشد، توليد مي‌شود. در همين زمينه، بورگلمن معتقد بود کارآفرینی سازماني به‌عنوان توسعه حدود سازمان ازلحاظ صلاحيت و تطبيق فرصت براي توليدات داخلي از تركيبات منابع جديد مي‌باشد و در نتيجه كارآفرينان ارزش‌ها را تغيير مي‌دهند و ماهيت آن را دچار تحول مي‌كنند. كارآفرينان مسئول نوآوري و خلاقيت در داخل سازمان هستند و می‌کوشند يك ايده را به يك واقعيت سودآور تبديل كنند. همچنين مي‌توان ادعا كرد كارآفريني سازماني فرآيندي است كه از راه القاي فرهنگ كارآفرينانه دريك سازمان به ارائه نوآوري در محصول و فرايندها مي‌انجامد. شايد بتوان كارآفريني سازماني را این‌گونه نيز تعريف كرد: كارآفريني سازماني فرآيندي است كه فعالیت‌های سازماني را به سمت خلاقيت ، نوآوري ، مخاطره پذيري و پيشتازي سوق مي‌دهد. فرد كارآفرين سازماني با بر هم زدن تعادل موجود سازمان و با عملياتي كردن ايده‌هاي خود و ديگران در ايجاد فرآيند و بهبود روش، در جهت پيشبرد امور سازمان گام برمي‌دارد (ناهيد، ۱۳۸۸، ۴۴).
مکنزي و ديکامبو معتقدند که فعاليت کارآفرينانه سازماني مي‌تواند شامل توسعه یک محصول جديد تا ايجاد يک فرآيند اثربخش باشد؛ جنيگ و يانگ کارآفرینی سازماني را به‌عنوان فرآيند توسعه محصولات يا بازارهاي جديد تعريف مي‌کنند. کوارتکو، منتاگنو و هورنسباي کارآفرینی سازماني را به‌عنوان ايجاد کسب و کارهاي جديد در درون چهارچوب شرکت‌های مادر توصيف می‌نمایند.آريلا معتقد است که کارآفرینی سازماني داراي سه بعد است که عبارت‌اند از: نوآوري، توسعه محصولات، خدمات يا فرآيندهاي جديد و ریسک‌پذیري(هاديزاده مقدم و رحيمي فيل آبادي،۱۳۸۴، ۲۴). همچنين در اين تعاريف برخي از ویژگی‌هایی که براي سازمان کارآفرين در نظر گرفته شده است عبارت‌اند از توفيق طلبي، خلاقيت، نوآوري، ریسک‌پذیري و اعتماد به نفس بالا(تقي زاده و همکاران،۱۳۸۶: ۱۶۰). شاپيرو نيز کارآفرینی سازماني را مفهومي چند بعدي مي‌داند که فعالیت‌های سازمان را متوجه نوآوري محصول، نوآوري در فن‌آوری، ریسک‌پذیري و پيشگامي مي‌سازد (جن سن و همکاران،۲۰۱۵، ۳۴).
از طرفی کارآفرینی درون‌سازمانی فرایندی است که از آن طریق محصولات، فرآیندها و ایده‌های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می‌شود. پینکات می‌گوید : کارآفرینی درون‌سازمانی فرآیندی است که کارآفرینان سازمانی از طریق آن سبب تغییر می‌شوند. کورن و وال پرلمن معتقدند که کارآفرینی درون سازمان فرایندی است که از آن طریق محصولات، فرآیندها و ایده‌های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می‌شود و توسعه می‌یابند. او می‌افزاید فرایند کارآفرینی درون‌سازمانی به‌کلی با فرایند کارآفرینی مستقل فرق دارد و تفاوت آن‌ها برای هر یک مزیت‌ها و اشکالاتی به وجود می‌آورد. در وضعیت محیطی اساساً کارآفرینی درون‌سازمانی و بالطبع کارآفرینان سازمانی، در سازمان‌هایی که شرایط و بستر سازمانی کامل و مناسبی برای کارآفرینی وجود نداشته باشد مورد تحسین مدیریت قرار نمی‌گیرد (ابوالحسنی رنجبر و همکاران، ۱۳۹۱، ۷). کار آفرینی درون‌سازمانی مجموعه فعالیت‌هایی است که بهره برداري از مزایاي رقابتی نوآوري را در یک سازمان امکان‌پذیر کرده و رهیافتی در نهادینه کردن نو آوري در سازمان‌ها است. در حقیقت ، کارآفرینی درون‌سازمانی به‌عنوان دریچه‌ای به‌سوی بهره برداري از مزایاي رقابتی ماندگار ، نو آوري و پیشگامی براي سازمان قلمداد می‌شود. فرای معتقداست که کارآفرینی درون‌سازمانی، فرایندی است که محصولات (خدمات) یا فرایندهای نوآورانه به‌وسیله خلق فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان ایجاد می‌گردد (يزدان شناس ،۱۳۹۳، ۳۷۱).
کارآفرینی درون‌سازمانی برای موفق بودن، باید از منظر مدیریت استراتژیک تحقق یابد. کارآفرینی درون‌سازمانی باید بخشی از طرح‌های گسترده استراتژیک یک سازمان و بخش مکمل اجرای این طرح باشد. برای تحقق کارآفرینی درون‌سازمانی از منظر مدیریت استراتژیک، سه دلیل وجود دارد:
نخست: کارآفرینی درون‌سازمانی بر عملکرد بلند مدت سازمانی به‌ویژه انطباق و بقا بیش‌ترین تأثیر را دارد. از آن جا که این‌ها معیارهایی هستند که زیر بنای مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند و باید فرایند کارآفرینی در یک سازمان را در سطح استراتژیک آغاز کرد، یک رویکرد کارآفرینی مدیریت استراتژیک به سازمان اجازه می‌دهد تا با آمادگی بهتر به تغییر در محیط بیرونی واکنش نشان دهد، در طول زمان سازگار شده، ادامه حیات دهد(مدل کارآفرینی ۴E زاوير مندوزا).
دوم: هر رویه سازمانی که نیازمند پذیرش گسترده‌ای باشد، باید مورد قبول مدیریت ارشد سازمان قرار گیرد . ادغام کارآفرینی درون‌سازمانی و فرایند مدیریت استراتژِیک ، به ایجاد یک نوع تعهد کمک می‌کند. اگر قرار است کارآفرینی موفق باشد، باید در تمام سطح سلسله مراتب سازمانی مشهود باشد.
سوم: کارآفرینی درون‌سازمانی دربرگیرنده اعمالی است که بخشی از طرح‌های استراتژیک یک سازمان محسوب می‌شود. توسعه محصولات و خدمات جدید، نوآوری در محصولات و خدمات و همچنین ایجاد واحد و شعبات جدید، همگی نتایج سازمان کارآفرین است (تسلیمی و همکاران، ۱۳۸۵، ۳۵).
کارآفرینی درون‌سازمانی براي ارتقاي نوآوري در سازمان‌ها، توجه ویژه‌ای به نیروي انسانی دارد. خلاقیت پیش‌نیاز نو آوري بوده و براي تقویت خلاقیت در نیروي انسانی، از خصوصیات مثبت دیگر الگوهاي سازمانی استفاده می‌شود. در حقیقت مشخصه‌هایی مانند مدیریت مشارکتی، خصوصیات سازمان‌های فراگیر و یادگیرنده ، چشم انداز مشترك، ساختارهای منعطف و عدم وجود سلسله مراتب سنتی سازمانی، همگی بسان اهرم‌هایی براي تقویت روحیه‌ی خلاق نیروي انسانی و در پی آن نیل به نو آوري مستمر در سازمان است. درنهایت کار آفرینی درون‌سازمانی را می‌توان توانایی سازمان در برگرداندن فرصت‌های کارآفرینانه به موقعیت‌های رشد برشمرد. گرایش به رشد در کارآفرینی شرکتی همراه با ایجاد واحدها یا بخش‌های جدید در داخل سازمان و در محدوده‌ی فرآیندهای خدماتی و عملیاتی آن، انجام نوآوری‌های مستمر بنیادین یا تدریجی در راستاي ارتقاي کیفیت، کاهش ضایعات و بهاي تمام شده محصول و سرعت بخشیدن به فرایندها و چرخه‌های تولید محصول، یا قدم گذاري به عرصه‌ها و حیطه‌های جدید کسب و کار، بالا بردن سهم بازار و برقراري ارتباط با مشتریان جدید است. این راهبرد در صورت نتیجه بخشی مطلوب، بهبود قابل توجهی در عملکرد مالی شرکت را در افق میان مدت و بلند مدت، به ارمغان خواهد آورد (عبدلی، ۱۳۹۰، ۹).

تمرکز بر مهارت‌ها بیش از درجه‌های تحصیلی: استخدام نیروی کار فناوری آماده برای محل کار - بخش دوم

از آنجایی که شرکت ها به دنبال جذب کارکنان توسعه نرم افزار هستند، با چالش های کلیدی از جمله موارد زیر روبرو هستند:
 تجربه بد استخدام
PWC نشان می‌دهد که 49 درصد از جویندگان کار که در زمینه‌های پرتقاضا مانند فناوری کار می‌کنند، به دلیل تجربیات بدی که در طول استخدام با آن‌ها مواجه شده‌اند، پیشنهادهای شغلی را رد کردند. چیزی که استعدادهای استخدام متعارف از دست می دهد این است که توسعه نرم افزار یک زمینه عملی است.

استخدام‌کنندگان ممکن است پیش‌زمینه توسعه نرم‌افزار عملی قوی نداشته باشند تا بتوانند مهارت‌های فنی را به طور مؤثر آزمایش کنند. برنامه های زمانی اغلب منجر به کار عجولانه می شود. آنها در جذب استعدادهای مناسب شکست می خورند زیرا ابزارهای استخدام مناسب را ندارند. این اغلب منجر به شکست شرکت ها در به دست آوردن استعدادهای توسعه نرم افزار مناسب می شود. یک ابزار استخدام خوب می تواند به یک کسب و کار یا استخدام کننده کمک کند تا استعداد مناسب را انتخاب کند و مهارت ها را آزمایش کند.
عدم توسل به استعدادهای توسعه نرم افزار با مهارت بالا
استعدادهای فناوری اطلاعات، از جمله توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، محیط کاری انعطاف‌پذیرتر و هدف‌محور را ترجیح می‌دهند.  روش‌های سنتی مدیریت استعدادها را دفع می‌کند. برخی شرکت‌ها هنوز از روش‌های سنتی مدیریت برای مدیریت استعدادهای فناوری اطلاعات استفاده می‌کنند. اغلب، چنین شرکت هایی در جذب استعدادهای فناوری اطلاعات به عنوان محیط مناسب برای رشد و شکوفایی استعدادها شکست می خورند. در پایان، شرکت‌ها از دریافت کیفیت استخدام مناسب شکست می‌خورند و در هنگام تبلیغ برای موقعیت‌های باز، نرخ پاسخ‌دهی پایینی را دریافت می‌کنند.
یافتن مجموعه مهارت های مناسب
یافتن مجموعه مهارت های مناسب یک چالش در صنعت IT بوده است زیرا توسعه نرم افزار همیشه با ظهور فناوری های جدید در حال تکامل است. فن آوری های زیادی در برنامه نویسی کامپیوتر استفاده می شود. برنامه نویسان کامپیوتر اغلب در یک زبان یا حوزه برنامه نویسی خاص تخصص دارند. آنها تمایل دارند در برنامه نویسی کامپیوتری front-end یا back-end تخصص داشته باشند. تعداد کمی از آنها مهندسان نرم افزار فول استک هستند. مهندسان نرم افزار تمام پشته معمولاً در همه زمینه های توسعه نرم افزار مهارت ندارند. توسعه دهندگان نرم افزار همچنین تمایل دارند در زبان های برنامه نویسی کامپیوتری مختلف مانند جاوا اسکریپت، پایتون و پی اچ پی تخصص داشته باشند.
افزایش مهارت های خودآموز
مهارت های خودآموز در توسعه نرم افزار و نقش های دیگر مانند بازاریابی دیجیتال افزایش یافته است. گزارش شده است که چندین توسعه‌دهنده برتر نرم‌افزار، مانند تیفانی میکل و دنی اوونز، تحصیلات دانشگاهی رسمی در علوم کامپیوتر یا برنامه‌نویسی کامپیوتر ندارند. رهبران صنعت فناوری مانند مارک زاکربرگ، مایکل دل و بیل گیتس دانشگاه را رها کردند و شرکت‌های فناوری را بدون گذراندن یک مدرک دانشگاهی چهار ساله رهبری کردند و ساختند.
مهارت ها مطلق می شوند
LaMoreaux نشان می دهد که "نیمه عمر مهارت ها در حال کوتاه شدن است." این بدان معناست که کارکنان برای به روز بودن با تغییرات تکنولوژیک روز به آموزش و توسعه مستمر نیاز دارند. به عنوان مثال، نسخه اول جاوا اسکریپت یا انگولار دیگر مانند نسخه امروزی نیست. محیطی که ما در آن فعالیت می کنیم، چابک تر و تغییر محورتر شده است. با پیشروی در زمان BANI و صنعت 4.0.13، مهارت های فناوری اطلاعات به طور مداوم تغییر می کنند.

از آنجایی که شرکت ها به دنبال جذب کارکنان توسعه نرم افزار هستند، با چالش های کلیدی از جمله موارد زیر روبرو هستند:
1- تجربه بد استخدام
PWC نشان می‌دهد که 49 درصد از جویندگان کار که در زمینه‌های پرتقاضا مانند فناوری کار می‌کنند، به دلیل تجربیات بدی که در طول استخدام با آن‌ها مواجه شده‌اند، پیشنهادهای شغلی را رد کردند. چیزی که استعدادهای استخدام متعارف از دست می دهد این است که توسعه نرم افزار یک زمینه عملی است.

استخدام‌کنندگان ممکن است پیش‌زمینه توسعه نرم‌افزار عملی قوی نداشته باشند تا بتوانند مهارت‌های فنی را به طور مؤثر آزمایش کنند. برنامه های زمانی اغلب منجر به کار عجولانه می شود. آنها در جذب استعدادهای مناسب شکست می خورند زیرا ابزارهای استخدام مناسب را ندارند. این اغلب منجر به شکست شرکت ها در به دست آوردن استعدادهای توسعه نرم افزار مناسب می شود. یک ابزار استخدام خوب می تواند به یک کسب و کار یا استخدام کننده کمک کند تا استعداد مناسب را انتخاب کند و مهارت ها را آزمایش کند.
عدم توسل به استعدادهای توسعه نرم افزار با مهارت بالا
استعدادهای فناوری اطلاعات، از جمله توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، محیط کاری انعطاف‌پذیرتر و هدف‌محور را ترجیح می‌دهند. 9 روش‌های سنتی مدیریت استعدادها را دفع می‌کند.10 برخی شرکت‌ها هنوز از روش‌های سنتی مدیریت برای مدیریت استعدادهای فناوری اطلاعات استفاده می‌کنند. اغلب، چنین شرکت هایی در جذب استعدادهای فناوری اطلاعات به عنوان محیط مناسب برای رشد و شکوفایی استعدادها شکست می خورند. در پایان، شرکت‌ها از دریافت کیفیت استخدام مناسب شکست می‌خورند و در هنگام تبلیغ برای موقعیت‌های باز، نرخ پاسخ‌دهی پایینی را دریافت می‌کنند.
یافتن مجموعه مهارت های مناسب
یافتن مجموعه مهارت های مناسب یک چالش در صنعت IT بوده است زیرا توسعه نرم افزار همیشه با ظهور فناوری های جدید در حال تکامل است. فن آوری های زیادی در برنامه نویسی کامپیوتر استفاده می شود. برنامه نویسان کامپیوتر اغلب در یک زبان یا حوزه برنامه نویسی خاص تخصص دارند. آنها تمایل دارند در برنامه نویسی کامپیوتری front-end یا back-end تخصص داشته باشند. تعداد کمی از آنها مهندسان نرم افزار فول استک هستند. مهندسان نرم افزار تمام پشته معمولاً در همه زمینه های توسعه نرم افزار مهارت ندارند. توسعه دهندگان نرم افزار همچنین تمایل دارند در زبان های برنامه نویسی کامپیوتری مختلف مانند جاوا اسکریپت، پایتون و پی اچ پی تخصص داشته باشند.
افزایش مهارت های خودآموز
مهارت های خودآموز در توسعه نرم افزار و نقش های دیگر مانند بازاریابی دیجیتال افزایش یافته است. گزارش شده است که چندین توسعه‌دهنده برتر نرم‌افزار، مانند تیفانی میکل و دنی اوونز، تحصیلات دانشگاهی رسمی در علوم کامپیوتر یا برنامه‌نویسی کامپیوتر ندارند. رهبران صنعت فناوری مانند مارک زاکربرگ، مایکل دل و بیل گیتس دانشگاه را رها کردند و شرکت‌های فناوری را بدون گذراندن یک مدرک دانشگاهی چهار ساله رهبری کردند و ساختند.
مهارت ها مطلق می شوند
LaMoreaux نشان می دهد که "نیمه عمر مهارت ها در حال کوتاه شدن است." این بدان معناست که کارکنان برای به روز بودن با تغییرات تکنولوژیک روز به آموزش و توسعه مستمر نیاز دارند. به عنوان مثال، نسخه اول جاوا اسکریپت یا انگولار دیگر مانند نسخه امروزی نیست. محیطی که ما در آن فعالیت می کنیم، چابک تر و تغییر محورتر شده است. با پیشروی در زمان BANI و صنعت 4.0.13، مهارت های فناوری اطلاعات به طور مداوم تغییر می کنند.